大数据能让不懂时尚的你也能成为Fashion Icon

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November 2, 2015
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在全球的时尚圈,除了台面上的设计能力,台面下的资讯大战,更是重要的隐形战场,而这正是Zara 获利率超过LV 的秘密

权威的《纽约时报》评论:「Zara 是快速时尚(fast fashion)的先驱,从此改变了时尚世界的游戏规则。」原本高高在上的时尚圈,已被平价潮流攻城略地,回不去了。

外界批评Zara 的风格是「抄袭的时尚」,从不引领风格,一味迎合大众的口味。然而,Zara 风格走在流行尾端,销售却排在世界尖端。 Zara 平均每件服饰价格只有LV 的四分之一不到,但是,打开两家公司财报,Zara 税前毛利率比LVMH 集团还高,达到23.6%。这意味着,即便Zara 不打广告、没有大明星,走廉价多销路线,每件单品的获利能力,还是一点都不输给世界顶尖精品​​。

2012 年《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek)富豪榜上,进榜的前十名富豪,只有一名是时尚产业老板。大家若以为是LV、Prada 或Gucci 老板占掉位置,那就大错特错了。这位超级富豪是Zara 创办人奥特加(Amancio Ortega),排名世界第三,身价超过巴菲特。社会对Zara 的拥戴,从老板行情就能窥知一二。

LVMH 集团时尚总监皮耶特(Daniel Piette)曾说:「全世界最创新、最具破坏性的零售商, 非Zara 莫属。」作为近年最流行的服饰零售代表,撑起平价奢华风潮的背后,靠的是Zara 在业界首屈一指的Big Data 系统,让竞争者如H&M、Mango 争相学习、复制,没有这些Big Data,可能就没有今日大众共享的平民时尚。

2012 年,Zara 全球将近1,700 家分店,从最繁华的纽约第五大道,远到中东沙乌地阿拉伯,都能见到Zara 身影,跨国员工总数超过1 万1,000 人。 Zara 总部设在西班牙A Coruña,一个远在西北角、从渔村起家的偏远小城。朴实的街景,丝毫看不出这里是时尚零售资讯的汇流中心。

总部每周两次,接受全世界1,700 家分店的订单需求。同时传输各区不同的客户意见,形成庞大的生产决策。根据统计,一个月下来,总部出货的服饰品项超过1,000 万件。

 

 

把消费者声音化成数字
Zara 聆听消费者声音到什么程度?

走进店内,柜台和店内各角落都装有摄影机,店经理随身带着PDA。

当客人向店员反映:「这个衣领图案很漂亮」、「我不喜欢口袋的拉链」,这些枝微末节的细项,店员向分店经理回报,经理透过Zara 内部全球资讯网路,每天至少两次传递资讯给总部设计人员,总部作出决策后立刻传送到生产线,改变产品样式。

关店后,销售人员结帐、盘点每天货品上下架情况,对客人购买与退货率做出统计。结合柜台现金资料,交易系统做出当日成交分析报告,分析当日产品热销排名,数据直达Zara 仓储系统。

接收各地情报的Zara 西班牙总部,是一个犹如飞机场的开放空间,包含仓库,面积约90 个足球场大。区域业务经理每天的工作,就是接听来自各国的订单电话​​,当中包含反应恶劣,须立刻下架的品项。

区域经理接完电话,整理成报告,立刻招开内部会议。中国区经理先提出:「中国顾客想知道最新上架的紧身裤有没有出红色。」「智利也有顾客反映!」「东京也有同样需求。」听到三区经理有相似意见,时尚总监就会决定: 「好,传给生产线,新的紧身裤马上打样红色。」接着,经理立刻把意见传达给坐在隔壁区的设计师群,立刻打版、着手设计。

搜集巨量顾客意见,以此做出生产销售决策,这样的作法大量降低了存货率。根据这些电话和电脑数据,Zara 分析出区域流行的相似性,

在颜色、版型的生产中,做出最靠近客户需求的市场区隔。用数字打造时尚决策地图,更精彩的是,从消费者的巨量资料,Zara 经理人发现数字中的精彩故事,打造Zara 本身的时尚决策地图。

举例来说,在中南美洲,颜色鲜艳、合身性感的服饰卖得特别好;法国、日本等相对拘谨的国家,顾客偏爱色系沉稳、剪裁俐落的风格。

因此,仓库出货到各国时,不同系列的比重也会因国情有所调整。

目前,许多服饰业的生产基地悉数外移到成本低中国或中南美洲,但是,Zara 却保有45% 的生产留在西班牙。因为存货低,抵销了高昂的人工成本。少掉跨国船运、沟通、配送的时间,总部的in-house 设计团队,从打版到衣服上架,仅需两到三周,每周新品上架两次,与精品更新以一季为单位计算,资讯翻新速度快了六倍。

Zara 让来自消费者的巨量资料成为主导设计的关键,和所属的英德斯集团用人方针有极大相关。英德斯集团上下共300 位设计师,平均年龄才26 岁。相较于H&M 找了玛丹娜、超级名模凯特摩丝等名人担任设计创意总监,Zara 设计师刚从设计学校毕业,风格还没有定型,更愿意放下身段,聆听消费者的声音。

伦敦时尚杂志编辑高索尔基(Masoud Golsorkhi)认为,Zara 让消费习惯也跟着转向。他分析:「不像Gucci 或LV,现在不买下个月还可以看到相同衣服挂在架上。Zara 一件产品生命只有10 天,现在不买就没有(Buy it NOW or Never)」,快速廉价的生产方式,让在Zara 消费成为一种「立即购买强迫症」。

受影响的对象不仅是一般大众,连一线大品牌都受到撼动。高索尔基认为:「现在的Prada、LV 等精品,每年会推出四到六个系列,传统是每年只有两个系列,增加的原因,Zara 绝对是关键。」

 

 

zara (1)

 

 

今天的Zara 成为快速时尚的最佳代表,消费者更愿意付费享受西班牙原汁原味的平价潮流。

Zara 公关经理艾奇维拉(Jesus Echevarría)接受《纽约时报》采访时,指着公司发展地图说,中国目前有290 家分店,预计2013 年拓展到350 家,这些展店计画从来不在预设的发展蓝图内,而是一路发展上的Big Data 告诉他们,商机在中国。艾奇维拉说:「好多人问,Zara 下一间店会开在哪?其实我们从来没有明确的计画,市场在哪里,我们就在哪里。」

 

 

以线上店为实体店的前测指标
2010 年秋天,Zara 的Big Data 系统,向前迈开更大一步。

Zara 一口气在六个欧洲国家成立网路商店,增添了网路巨量资料的串连性。隔年,分别在美国、日本建构网路平台,除了增添营收,线上商店强化了双向搜寻引擎、资料分析的功能。不仅回报意见给生产端,让决策者精准找出目标市场,对消费者提供更准确的时尚讯息,双方都能享受Big Data 带来的好处。分析师预估,网路商店为Zara 至少提升了10% 营收。

此外,线上商店除了交易行为,也是活动产品上市前的行销试金石。 Zara 通常先在网路上举办消费者意见调查,再从网民回馈中,撷取顾客意见,以此改善实际出货的产品。

在实体的消费行为中,很难立即分析出不同消费族群的偏好。然而,网路上的行销活动,消费者每一笔点选过的资料、停留时间、下单数量、单次购买金额,都会被记录在交易系统内,送到Zara 系统中枢建挡。产品区隔化和生产目标客群,不需要真正出货,网路资料一览无遗。

因此,Zara 将网路上的巨量资料视为实体店面的前测指标。会在网路上搜寻时尚资讯的人,对服饰的喜好、资讯的掌握,催生潮流的能力,比一般大众更前卫。再者,会在网路上抢先得知Zara 资讯的族群,进实体店面消费的比率也很高。 Zara 选择迎合网民喜欢的产品或趋势,果然在实体店面的销售成绩,依旧亮眼。

这些珍贵的顾客资料,除了应用在生产端,同时被整个Zara 所属的英德斯(Inditex)集团各部门运用:包含客服中心、行销部、设计团队、生产线和通路等。根据这些巨量资料,形成各部门的关键绩效指标(Key Performance Indicators),进而完成Zara 内部的垂直整合主轴。

Zara 推行的巨量资料整合,获得空前的成功。

2008 年,英德斯集团超越美国Gap 服饰集团,成为全世界最大的服饰零售商,后来被Zara 所属英德斯集团底下八个品牌学习应用。可以预见未来的时尚圈,除了台面上的设计能力,台面下的资讯大战,将是更重要的隐形战场。

 

 

Big Data 的下一步:迅速回应、修正与执行
即使H&M 想跟上Zara 的脚步,积极利用Big Data 改善产品流程,却成效不彰,两者差距愈拉愈大,这是为什么?

主要的原因是,Big Data 最重要功能是缩短生产时间,让生产端依照顾客意见,能于第一时间迅速修正。但是,H&M 内部的管理流程,却无法支撑Big Data 供应的庞大资讯。 H&M 的供应链中,从打版到出货,需要三个月左右,完全不能与Zara 两周相比。

因为H&M 不像Zara,设计生产近半维持在西班牙国内,H&M 产地分散到亚洲,中南美洲各地。跨国沟通的时间,拉长了生产的时间成本。如此一来, Big Data 即使当天反映了各区顾客意见,无法立即改善,资讯和生产分离的结果,让H&M 内部的Big Data 系统功效受到限制。

英国《金融时报》评论:「H&M 近年每一个决定都慢了Zara 一大步,果然,他们去年拱手让出时尚零售第一名的宝座。」目前,H&M 正努力仿效Zara 作法,急起直追,誓言夺回零售服饰龙头宝座。

原来,Big Data 要成功的关键,是资讯系统要能与决策流程紧密结合,迅速对消费者的需求作出回应、修正,并且立刻执行决策。

文章来源: TechOrange

 

 

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