去哪儿庄辰超:创业公司如何竞争?如何亏损?

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注:本文授权转载于源码资本(微信:sourcecodecapital)。2014年12月,源码资本的第一届 “码会” 暨 “源码资本高低年级同学会” 在长城脚下公社召开,源码资本的十几位 LP 和所有被投公司 CEO 进行了交流分享,这篇文章是去哪儿 CEO 庄辰超的分享记录。

这几年去哪儿一直在斗争,从最初到今天我们斗争了十年,成功的把全行业都搞亏损了。连携程上市 11年 的公司也亏钱了,今天我讲讲企业该怎么竞争,比如一个领先的公司容易犯的错误,一个相对落后的公司机会在哪,以及怎么看价格战。

 

 

1、增长的策略

第一个问题,去哪儿上市以后,实际上我们一直亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金,会计亏损五到六亿,但基本股价还比较稳定。有很多人问我说 CC 你怎么搞的,为什么公开资本市场可以接受你这一点?大家都认为上市是要盈利的,实际上不是这样。大家去研究一下历史,Amazon 上市的时候亏得非常厉害,最高的一个季度现金亏损率是 75%。我们基本控制在现金亏损率不超过 Amazon 的速度上在亏。

为什么资本市场能接受亏损?你如果还不是市场第一,或者哪怕你是市场第一,你的业务增速和你的收入增速如果能够保证在 60%以上,并且在一个比较长的时间内亏损,市场是可以接受的。大家可以算一下,如果你维持在 60%以上的增速,大概两年你能够把整个的业务翻 2.5 倍左右,四年能翻 6—7 倍,这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下,你的投入是非常有效的。而市场的空间,addressable market 是非常非常大的。

接下来大家会说,100%的增速你需要,这就出现 addressable market 的问题了,100%的增速能够维持多久?每个创业企业就要想一个问题,尤其是公司进入 C 轮以后,你要开始非常清晰的定义你的 addressable market 到底有多大了。因为大家在早期的时候,肯定是单点突破,刚开始启动点都是一个特殊的功能,来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候,你要清楚,增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下,尽头在哪里?增长不是没有尽头的。

像今天的机票业务,去哪儿携程都是盈利的。我们两家加起来占整个中国机票市场接近一半,而且两家目前携程是 40%,去哪儿是 60%的增速,这意味着什么呢?这个增速最多再维持一年了,因为再维持第二年的话,我们两家加起来要超过 100%了,这肯定是做不到的,违反数学规律。所以如果你的增速已经注定在你的 addressable market 上不可能再长期维持超过 60%以上的增速,那么你再打价格战就毫无意义。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立,今天仍能够对携程制造威胁,一个最大的问题就是携程根本性的算错了他的 addressable market,这个也是现在有很多 online 公司所犯的问题。这个具体问题是什么?当时携程进入市场的时候,他一直说的是 online travel 是他的 addressable market,但是大家有没有想过,online travel 是一个以每年40%-50%增速的市场,当你今天拥有这个市场 50%的时候,哪怕你的增速也很快,你有 40%-50%,但是由于每年市场的高速增长,释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身,如果他是 online 向无线的引入,导致这个 online travel 是突然之间在加速,在加速的过程中,准确定义 addressable market 非常重要。

比如如果你把整个旅游市场定义成 addressable market,那么这个旅游市场是有资源限制的:酒店总共就这么多,不可能一夜之间以 40%-50%的增速建造出来;航空的飞机座位,航运力量就这么多,也不可能每年40%-50%的增速;餐饮可能增速比较高,但是中国大概这么多人,每天最多你也只能吃三顿饭,而且你早饭不太可能在外面吃,这个 addressable market 相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司,一旦进入高增长阶段,看你竞对的时候,一定要把整个市场定义在一个恒定市场,相对稳定的市场上,而不要定义在高速变动的市场上。在一个高速变动的市场,如果你是 No.1,听起来非常爽,实际上蕴藏着巨大的风险,因为如果市场本身突然加速了,你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是,这个商业模式从另外一个角度起来,他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径,但是是一个根本上相同的诉求。

比如会议,开会最早的情况是会展,曾经有很多上市公司是会展生意。后来很大程度上被 Video conference 公司所替代,而现在你可以安全的通过 IM 非常快速的去 meeting 你的需求,所以我觉得当大家去定义 addressable market 一定要不断抽象它,它最终解决的是人的什么根本诉求,不用每天做,但是我建议一个公司已经进入一亿美金以上估值,收入在一定规模,业务也在高成长的轨道上,你每半年要想一想,我这个业务往上抽象一个层次,是在干一件什么事,再往上抽象一个层次,是在干一件什么事,如果 meet 这个层次的需求到底我还有哪几种方案。

比如餐饮,在餐厅吃饭是一个层次,团购可能是一个层次;住店也是相同的,住店是一个层次,住店更上的一个层次是什么呢?是我出去需要住宿,有可能我在本地消费的时候,有住宿的需求,再往上一层,Airbnb 提出了新的概念,你不需要住旅店的。人根本性的需求是 staying out,根本性的解决 staying out 的方法很多。

我建议大家不断地去想一想,你有没有一个更 fundamental 更抽象的层次,会给你带来不同的空间呢?本质上你可以想一想,你现在的业务还有没有 100%的增速或者是至少 60%以上增速,未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场已经进入到一个快要到最终阶段了,你的策略就会完全不一样。

比如说你看到你的市场已经接近 50%的市场占有率了,那么你就要看是否盈利了,你的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长,你要考虑解决相同的根本性问题,有没有什么替代方案,有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求,只有你把这些问题想清楚了,你才会采取一个不同的策略。

 

 

2、价格战怎么打

大家都说要打价格战,价格战可以拿市场份额,还有补贴,你为什么要补贴?很多公司死是死在什么呢?他把价格战和高投入当做自己追求市场份额的唯一目标。其实我的观点是,追求市场份额永远是一个战术性目标,真正的问题,是你要想清楚当你 address 这个 market 的时候,你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场 70%到 80%,你要想一想一个市场最关键 resource 是什么,有哪些资源是不具备扩张性的,是具备相当高的独占性的。当你占完了这个市场之后,可能别人就进不来了。

比如旅游行业,典型的就是座位资源和酒店资源,因为酒店是不可能高速扩张的,这是一个独占性的资源。像有的内容生意,版权就是具有独占性资源的,如果你战到一个终局游戏的时候,肯定是要把一些关键的独占资源拿到手,这样才能够保证你生意的模式长期可持续。

如果你需要独占资源的时候,就要分阶段,你可能有 5%的时候,你对独占资源或者某些资源有一个进入性,你至少可以用他;当你有 25%的时候,你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力;当你对某些市场份额达到 50%的时候,你可能对某一些独占资源有完全的掌控力,可能排他。在每一个市场的格局都是不一样的,但关键是说,对你所处的一个 addressable market 里要想清楚,哪些是独占资源,这些独占资源你需要多少市场份额才能够从量变到质变,这几个点要画出来,然后价格战也好,大投入推进也好,他整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。49%可能是没有意义的,52%可能就要浪费了,50%刚刚好。如果你把计划制订的非常清楚,当你加速,就不要做填油战术,因为有很多公司看着是亏钱换增速,但是完全没有意义。

当你有个非常明确的目标:我今天的市场份额是 5%,我认为到了 15%我需要把这个资源、使用权限或者我的 accessibility 进行量变,当有非常清晰计划的时候,应该制定的一个战书方案是,用最短的时间,一把钱砸下去,一次性达到 15%,马上打桩把这个资源给锁掉。所以说,亏钱的速度不是一个线性增长,而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好,亏得越快越好,因为这样,竞争对手不能够防范。当你亏到点立刻要收掉,因为已经达到目标了,50%刚刚好,51%就行了,然后打桩把资源给占住。

当你占住了以后,别人再抢市场份额你可以等一等,为什么呢?有可能当你掌握 20%市场的时候,别人可能也能有进入权,你防也防不了,如果你从 20%到 50%是你今天的财力,周边的 ecosystem 你整个人力所不具备的时候,你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的,所以价格战不要被别人拖着走,被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么,如果别人一打你就反击这是不行的,所有的价格战都要主动发动,千万不要被动发动。

但是在发动以前你要想得很清楚:

  • 第一、你的战略目标是什么,你阶段性要的市场份额是多少,多少量你可以锁资源,你到了这个点之后怎么样锁资源;
  • 第二、如果你要做这件事,时间的摩擦力是什么,是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了,还是这个东西天生是慢慢的过程,在时间容忍的情况下,以最快的速度获到你要的市场份额,然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素,这样你才能控制住;
  • 第三、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好,准备投入一个亿,打下去一看,竞争对手如果也明白,他也打价格战,你可能就达不到这个市场份额了,这时候大家要想明白,你要有一个退出计划,比如说我的计划是打一个季度,把市场份额打到十个点上,然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看,这个进展远远不如我想的,那就要立刻撤。所以说在开始行进之前,包括竞争对手的反映,行业里面的反映全部都要做好详细的计划。

整个价格战根本不是目的,甚至连市场份额也不是目的,真正的是,他是一个阶梯性的 function,阶梯性的函数,当你打到一定份额,阶梯性到了你就占住。然后你等一等看看其他局面,当你公司比较大的时候,你可能会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源,公司总部可能就会需要协调,可能在每个环节都会有比你预期的资源、时间消耗更长。这是我觉得大家在扩张期非常重要的一点。

很多公司扩张期最后死了,就是因为他光顾了市场份额,没注意锁资源,他是没有退出策略的。当他哪怕是打到 60%的市场份额,只要一停,马上会从 60%跌到 30%,这是没意义的,所以真正打的价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候,可能从 10%打到 13%,你一收你立刻能停到 10%以上,就行了,一点浪费都不能有。

成长阶段如果你已经是一个 market leader 要特别关注的是,你的业务是不是还在高速增长,我的观点是说,如果你是 market No.1,那么你的业务还能够维持至少 60%以上的增长,盈利是根本不重要的。如果你亏损达到 100%就应该亏。只有一种情况你可以盈利,就是你已经 100%的增速了,你真的不知道怎么花钱,怎么花你都盈利。比如腾讯百度,在这种情况下你可以盈利,除此以外我认为盈利是有罪的。你把机会成本大量的让给人家了。当你 dominate 竞争对手,跟竞争对手三倍关系的时候,你始终打击他,就打出局了。但如果你遇到个厉害的竞争对手,你稍微一盈利,给他一个机会,打到你 50%的时候,你可能永远也甩不开他。

很多公司从盈利到亏损是可以一下子把公司打垮的,一个始终亏损的公司反而不容易被打垮,为什么呢?当一个公司盈利了一段时间后,你公司的内控和管理会发生很多变化,你会开始控成本。当公司经过一、两年的盈利之后,尤其是上市以后,你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动,当要保盈利的时候,你财务人员对业务的发言权会越来越大,时间越长,公司里一些比较激进的人会离开,相对做事情开始稳妥,比较 balance 的人会留下来,整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的,亏损也是一种技巧。

文章来源:36Kr

原创文章,作者:guest

 

 

注:Addressable Market

TAM、SAM、SOM这些并不难计算。

TAM指的是Total Addressable Market“潜在市场范围”,即你希望产品要覆盖的消费者人群。

SAM指的是Serviceable Available Market“可服务市场范围”,即你的产品可以覆盖人群。

SOM指的是Serviceable Obtainable Market“可获得市场范围”,即你的产品实际可以服务到的市场范围,这要考虑到竞争、地区、分发、销售渠道等其他市场因素。

然后我们做以下假设:你的产品是网页应用;语言为英语;地域性明显;你的创业范围开始于某一个城市,只有取得一定成功之后你才能继续推广,并且证明你的观点正确。

 

这个踢球应用:

TAM:美国有1800万足球玩家。

SAM:假设首先在纽约推广,纽约有35万足球玩家,你的SAM为1.94%。

SOM:纽约的竞争很激烈,你最终只能得到10万足球玩家来用你的产品,这10万玩家就是你产品的真正需求。所以SOM将占SAM的28.57%,占TAM的0.6%。

 

但这只是假设,从具体商业操作来看,应该是:

TAM:纽约只有2000个足球场可供踢球。

SAM:其中1398个与你的竞争对手签了合同,你只能从剩下的602种挑选,或许可以从竞争对手手中抢走10-20%的份额。你的总SAM为802个足球场,占TAM的40.1%。

SOM:假设你是一个人创业,每周跑遍全纽约,只能签3家足球场,大约3年之后,你可以与468个足球场签约,约占SAM的58%,占TAM的23.4%。

可以看出,一个创业观点的市场价值到底有多少,很大程度上与初始市场规模有关,在投入创业之前,创业者必须做好详细的市场调查

另外,最重要的不是你所计算的市场规模多么真实多么惊人,而是这个观点要多么可行才能让投资者信服你,然后来投资。

资料来源:Tech2IPO